¿Los Servicios de Salud de Nayarit necesitan una Reingeniería?

Quiero reproducir las palabras del Secretario General de la OMS el Sr. Ban Ki-moon publicadas el día de hoy por la mañana en el marco del  “Día Mundial de la Población”:
“La población mundial se ha más que triplicado desde la creación de las Naciones Unidas en 1945 y sigue creciendo. Con más de 7.000 millones de personas en el planeta en la actualidad, nos enfrentamos a una demanda cada vez mayor de recursos compartidos y a considerables dificultades para alcanzar los objetivos de desarrollo convenidos a nivel internacional. Las múltiples crisis producidas, como las crisis alimentaria, financiera y de combustibles, han ocasionado importantes sufrimientos y nos advierten de la necesidad de prestar mucha más atención al establecimiento de las bases para un desarrollo sostenible”,  

Ban Ki-moon hace un recuento sobre el acceso a los servicios de salud en los diferentes países, sobre la pobreza y la falta de educación, hace un llamado para disminuir la disparidad entre la demanda y la oferta de servicios de salud y que se revise la inversión que se está haciendo para garantizar el acceso universal a la salud y poder tener un futuro más sostenible.

Aunque para la OCDE México se considera un país desarrollado, lo que vivimos localmente es preocupante, no dejamos las enfermedades de la “pobreza”, cuando en la tasa de mortalidad se encuentran en los cinco primeros lugares las enfermedades crónico degenerativas.
En Nayarit el impacto en morbi – mortalidad sigue elevado en relación con la década anterior y aunque hay que determinar el porqué de esta situación, sabemos que en los SSN, presentan una proporción de 0.3 medicos generales por 1000 hab en la ciudad deTepic, cifra alarmante si la comparamos con lo recomendado por la OMS.
La OMS nos dice que debe haber 2 médicos por 1000 habitantes y efectivamente Nayarit cumple este indicador (considerando todo el sistema de salud estatal) sin embargo existe un problema en  la distribución de los mismos a las zonas con necesidad, centralizando a la ciudad de Tepic la mayoría de los facultativos; esto nos habla de un problema administrativo.
La cobertura universal hoy tan exaltada, no garantiza el acceso al servicio de salud. En Nayarit se cuenta con 401 unidades médicas, de las cuáles 47 (11.72%) corresponden a seguridad social y 354 (88.28%) a población abierta.
Los Servicios de Salud de Nayarit cuentan con 270 unidades de salud, 38 móviles y 232 fijos de las cuales son 12 de especialidades, cinco Centros de Atención Primaria en Adicciones, un centro de atención de Sobrepeso, Obesidad, Riesgo Cardiovascular y Diabetes, dos Centros para la Atención y Prevención de VIH-SIDA e Infecciones de Transmisión Sexual, tres Centros de Salud Mental y una unidad de Cirugía Ambulatoria, sin embargo las plantillas de personal médico y paramédico están incompletas, haciendo ineficiente y no garantizado el acceso al servicio de salud para la población.
Sólo es posible elevar verdaderamente la calidad de la atención en salud,  si elevamos la calidad de la dirección;  esto es cuando los directivos se convierten en agentes de cambio de forma permanente, cuando se aprecia el cambio como algo impostergable. Estos no son tiempos de “ordeno y mando”, deben asumirse con un creativo trabajo en equipo, con liderazgo, con sinergia y consenso.

La necesidad de cambio en las organizaciones de salud no solo es atribuible a razones de supervivencias,   la protección del medio ambiente, la eficiencia en el uso del dinero público y la responsabilidad social son patentes en esta época. La idea de perfeccionamiento impulsa la renovación y cambio para alcanzar desarrollo y la mejora continua, contrastando con la ideología mediocre que reconoce la necesidad de cambio sólo cuando se ha hecho algo mal.

Con el panorama anterior podemos ver que se tienen problemas administrativos y financieros en los SSN, que nos hacen pensar en que existe la necesidad de realizar una reingeniería de los SSN.

La reingeniería es un método en el cual se rediseñan radicalmente los procesos principales de una organización en base a las necesidades de los usuarios de la misma, con el objeto de alcanzar mejoras notables en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir la organización, ya que estas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos para ser visualizadas en términos de procesos; significa una revolución en la forma de administrar, analizar el proceso completo, desde que se reciben los primeros insumos, hasta su salida, de crear un valor para el usuario. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo completo del proceso, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona, ninguna de ellas importa si no hay satisfacción del usuario.

Citándo a Heráclito “El cambio es lo único permanente“, para él todo está en movimiento y nada dura eternamente, por eso decía “no podemos bajar dos veces por el mismo río, pues cuando desciendo al río por segunda vez, ni yo, ni el río somos los mismos“.

Por su parte Ernesto Gore dice  “Las organizaciones más capaces de enfrentar el futuro no creen en sí mismas por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que son, no se sienten fuertes por sus estructuras sino por su capacidad de hacerse con otras siempre que sea necesario“. El cambio es la realidad y pretender ignorarlo es suicida.

Debemos transformar nuestras instituciones en salud en organizaciones proactivas donde se evalúen a diario sus competencias, procesos y se contemple un cambio através de la retroalimentación  y monitoreo del entorno, solo así se podrá prever el futuro comportamiento de la población.  Desarrollar una visión estratégica que nos sitúa en mejor posición servirá para optimizar las nuevas oportunidades que se presenten.

Una Organización en Salud debe tener una actitud proclive al cambio, poseer flexibilidad, debe minimizar los riesgos pero con una visión a futuro, innovando sus procesos continuamente a través del trabajo colaborativo y en equipo, siempre con un punto de vista social.   

Los grandes cambios organizacionales toman lugar a nivel individual o grupal. La actitud de cambio comienza desde el individuo, pasando por el equipo y trasladándose hacia toda la organización (DuBrin 2008).

La cultura organizacional es el obstáculo principal para modificar la forma y el estilo de gestionar en cualquier institución. Esta cultura consiste en la capacidad de los seres humanos que integran la institución de adoptar nuevos sistemas de creencias, sobre todo en una perspectiva futura, creer en lo que se puede alcanzar con el esfuerzo detodos, generando así una nueva cultura organizacional. Para lograr esto se ocupa de liderazgo, un aspecto trascendental dentro de la dinámica de la transformación organizacional, que consiste en el proceso de influir en todo el talento humano para que logren los objetivos de la organización mediante el cambio (Nussier y Achua, 2006).

Un problema que nos encontramos en nuestras organizaciones es que más del 70% de estas cambian en una situación crítica, al borde del colapso, con su subsiguiente histeria masiva, llevando al desastre económico a las mismas logrando un caos general.

El 20% de las organizaciones cambian al parecer incidentalmente en una oportunidad en el entorno y solo el 10% cambian con una ventaja competitiva, con una estrategia social, logrando mantenerse vigente en todos sus procesos. Ahora bien el cambio siempre va a presentar éxito o fracaso y se debe aprender desde el proceso de cambio, inclusive cuando aparece el fracaso (Armstrong, 2008).

Al hablar de la necesidad de un cambio en nuestras instituciones de salud, no podemos dejar de mencionar que existen paradigmas que debemos de romper; no existen cambios profundos, duraderos, si no se transforman los paradigmas, que son los patrones, los mapas mentales o modelos con los cuales percibimos el mundo en el que vivimos. Existe el mundo real y el mundo de nuestras ideas, de la percepción subjetiva de ese mundo objetivo, pero muchas veces no vemos al mundo como realmente es, sino como somos, a través de nuestra percepción subjetiva.

A través del diagnóstico estratégico de la institución en todas sus dimensiones, asistencial, social, organizacional, jurídica, económica y política, las interpretaciones de las ideas de los que dirigen matizan los comportamientos del trabajador;  sólo lograremos cambios en los sistemas, cuando nuestras convicciones y mapas mentales se hayan transformado; las verdaderas actitudes y comportamientos son un inequívoco reflejo de esos paradigmas.
Existen diversas estrategias de cambio como es la dirección por objetivos y resultados, el desarrollo organizacional, un programa de mejora del rendimiento y calidad total, la reingeniería, el bechmarking, entre otros.

El Liderazgo es el responsable de influir en todo el talento humano para que logren los objetivos de la organización mediante el cambio (Nussier y Achua, 2006).

No se trata de cambiar “por cambiar”, ni porque está de moda, sino porque se deben aprovechar las nuevas oportunidades que constantemente brinda el entorno, en base a un diagnóstico estratégico, y aprender que en el proceso de cambio, que también se aprende cuando aparece el fracaso (Armstrong, 2008).

El objeto de análisis debe ser la investigación en sistemas de salud, esto es determinar efectividad, calidad y costos de los servicios prestados; el desarrollo y distribución de recursos para la atención en salud se debe medir para que de manera dinámica se ajusten  a las necesidades poblacionales en el transcurso del tiempo (Frenk 1994).

Dentro de las funciones esenciales de la salud pública (FESP), se encuentra el desarrollo de políticas y capacidad de planificación y gestión en materia de salud pública, siendo algunos de susrubros el desarrollo, seguimiento y evaluación de las decisiones políticas en materia de salud pública, capacidad de gestión de los sistemas de salud,incluida la planificación estratégica.

Otra FESP es el fortalecimiento de la capacidad institucional de regulación y fiscalización en materia de salud pública, dentro de esta se estudia la capacidad institucional para desarrollar el marco reglamentariocon el fin de proteger la salud pública y la fiscalización de su cumplimiento.

Y la última FESP que tomaremos en cuenta es la evaluación y promoción del acceso equitativo a los servicios de salud necesarios, esto es la equidad en el acceso de los servicios de salud y su financiamiento.

Aquí podemos integrar lo que menciona Julio Frenk sobre la necesidad de la articulación entre el financiamiento y la prestación del servicio de salud a la población, así como la modulación del mismo, que no se lleva a cabo en nuestro sistema de salud local.

Por último, las 20 prioridades de la salud pública para la siguiente década según la John Hopkins School of Public Health está la investigación en sistemas de salud.

La intención debe ser realizar inicialmente un diagnóstico estratégico de nuestro sistema de salud, específicamente en los Servicios deSalud de Nayarit (SSN), que nos lleve a determinar la necesidad de una reingeniería de los mismos.
Bibliografia.
1.    Organización Mundial de la Salud. http://www.who.int/es/
2.      World Bank. Third Basic Health Care Proyect.
3.    DirecciónGeneral de Planeación y Desarrollo en Salud http://www.dgplades.salud.gob.mx/interior/foross.htm
.    Sistema Único de Informaciónpara la Vigilancia EpidemiológicaSUIVE 1-2000
5.    Organización para la cooperación y el desarrolloeconómicos. http://www.oecd.org/document/44/0,3746,es_36288966_36287974_37006956_1_1_1_1,00.html
6.    Censode Población y vivienda. INEGI 2010 http://www.inegi.org.mx/
7.    Catalogode claves únicas de establecimientos de salud (CLUES 2010).
8.    AnuarioEstadístico de Nayarit, edición 2011.
9.    Daft, R. (2007). Teoría y diseño organizacional.Cengage Learning Editores, novena edición.
Fernández,A. (2001). El BalanceScorecard, ayudando a implantar la estrategia. Revista de Antiguos Alumnos.
http://www.ee-iese.com/81/81pdf/afondo4.pdf 
María Jesús González González. Boletínde la Asociación de Geógrafos Españoles N.º 55 – 2011, págs. 211-230 http://age.ieg.csic.es/boletin/55/10%20AGE%2055.pdf
  Armstrong, M. (2008). How to be a better Manager. KoganPage Publishers, Séptima Edición. OPS.Funciones esenciales de la salud pública. Documento de posición. 1998.
1
Frenk, J.La Salud de la población. Hacia una nueva salud pública. Fondo de culturaeconómica 1993; primera reimpresión 1997.
Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

Crea un blog o un sitio web gratuitos con WordPress.com.

Subir ↑

A %d blogueros les gusta esto: